Des employés témoignent : « La Ville de Brossard est malade »

«La Ville de Brossard est malade, par sa tête dirigeante.» C’est en ces mots qu’une cadre résume le climat de travail et les problèmes vécus au sein de l’administration municipale. Au moins quatre plaintes pour lésion professionnelle ou harcèlement psychologique ont été récemment déposées à la CNESST contre la directrice des ressources humaines Martine Alie, le directeur général Guy Benedetti et le directeur général adjoint Jean Bergeron.  Et un sondage interne révèle les nombreuses lacunes perçues par les employés.

Sept employés ou anciens employés – dont cinq cadres – issus de trois directions différentes, ont rencontré le Journal pour déplorer les différents problèmes qu’ils vivent et observent à la Ville.

Parmi les principaux irritants se trouve la nouvelle politique de rémunération des cadres, qui suscite de nombreuses frustrations.

Pas d’opinion contraire 

«L’organisation est malade, les nouvelles personnes ont aggravé la situation, selon moi», exprime une première cadre.
Elle fait référence à la direction générale, «qui est nouvelle et qui fait des choses pas toujours correctes. Il y a un petit passage qui n’est pas chic. […]  Les gens ne sont pas heureux au travail. On ne sait jamais quel prochain mauvais coup ils vont nous faire. On dirait qu’il n’y a pas de limite.»

Le directeur général Guy Benedetti est arrivé à la Ville en juin 2022. 

Parmi les faits qui lui sont reprochés, des employés évoquent des enjeux de communication. 

«Je n’ai jamais vu ça dans ma carrière, c’est un champion dans le flou professionnel, observe une deuxième cadre. Il te demande quelque chose, en une phrase, et si tu te trompes, il rétorque que ce n’est pas ce qu’il avait demandé. Venant d’un directeur général, on s’attend à ce que ce soit précis. Il cherche à se protéger.»

Les comités de direction seraient devenus des «comités d’information», où les directeurs ne sont pas à l’aise de parler si leurs propos ne vont pas dans le même sens que lui. 

«Il n’y a aucune indépendance intellectuelle, déplore cette cadre. [Avant l’arrivée de M. Benedetti], on avait droit à nos opinions, et du jour au lendemain, on n’avait plus droit aux opinions contraires.» 

Une intolérance aux divergences qui pourrait même mener à des départs, signifie un troisième cadre. 

«Dans une situation où on aimerait souligner quelque chose, pour que la situation s’améliore, bien quand on regarde l’historique et que quatre personnes ont essayé de le faire l’an dernier, et que les quatre ne sont plus là, tu te dis : je vais me garder une petite gêne. Les hauts dirigeants font juste mettre la machine sur son dos et elle part», évoque-t-il.

Une quatrième cadre affirme aussi avoir remarqué que ceux qui parlent plus fort se font rabrouer, «car le DG est dans sa tour d’ivoire. On a un contact avec lui et la mairesse [Doreen Assaad] une fois par année, pour nous vendre du rêve.»

Perte de confiance

«Depuis qu’il est arrivé, on est incapable de prendre notre envolée, on réagit aux humeurs de la mairesse, estime une cadre. Quand ça ne marche pas d’un côté, on va de l’autre. Avec [l’ancien directeur général] Pierre Archambault, on finissait des dossiers, il mettait des stops à la mairesse. Depuis deux ans, je ne sais pas ce qu’on a complété.»

M. Benedetti, tout comme la directrice des ressources humaines Martine Alie, serait allergique à toute référence au contexte de travail passé et à des circonstances qui pourraient expliquer certains enjeux vécus dans le présent.

«Le contexte à Brossard, ça fait toute la différence», signale une cinquième cadre.

«On essaie le plus possible d’éliminer les traces du passé, relève-t-elle. Ça leur donne plus de moyen de dénigrer ce qu’il se passe maintenant. On ne veut pas aller là, car ça donnerait raison aux employés.» 

«Ils sont incapables de créer un climat de confiance, car ils ne font confiance à personne. Si tu n’es pas dans le clan, tu deviens un ennemi.»

-Une cadre, à propos du directeur général et de la directrice des RH

«Control freak de l’information»

Des employés déplorent une forme de loi du silence contrôlée par M. Benedetti, la directrice des ressources humaines Martine Alie, la directrice des communications Colette Ouellet et le cabinet de la mairesse.

Ce contrôle de l’information serait davantage marqué depuis son arrivée. «Avant, on traitait beaucoup avec la mairesse. Depuis qu’il est là, on est passé dans un control freak de l’information», compare-t-elle.

Cette opacité entraîne des répercussions jusqu’au conseil municipal.

«Ils sont maîtres dans l’art de camoufler de l’information et les deux élus de l’opposition ont accès à zéro information. Ce sont les employés qui doivent annoncer des nouvelles aux élus, et on vit avec leurs réactions. Ce n’est pas agréable», décrit-elle.

Les conseillers Claudio Benedetti et Xixi Li déplorent d’ailleurs régulièrement ce manque d’information qui leur est transmise.

Accusations réfutées

Le directeur général rejette du revers de la main ces critiques. 

L’intolérance qu’on lui accole en matière d’opinions divergentes est contraire au travail qu’il a entrepris depuis son arrivée à la Ville, fait-il valoir. «Si quelqu’un a cette orientation, est-ce que ce serait important pour lui de sonder les employés, de travailler avec l’équipe de direction, de travailler sur les valeurs, de faire des ateliers?» questionne-t-il. 

«Est-ce que j’attends l’unanimité? Non, Est-ce qu’il y a consensus général? Oui», ajoute-t-il.

Il évoque le taux de participation assez élevé à un sondage organisationnel acheminé aux employés, dans lequel ceux-ci ont relevé ce qui était à leur yeux des lacunes dans leur milieu de travail. «Quand on un fait sondage, et ensuite on l’adresse, ce n’est pas avoir peur de se mettre face à la réalité», se défend M. Benedetti.

Guy Benedetti, directeur général (Photo: Gracieuseté)

Les critiques sur un quelconque contrôle de l’information l’ont particulièrement choqué. «Quelle information? J’aimerais le savoir. Ça touche quelque chose, dit-il. Ce qu’on m’a reproché, c’est que j’étais trop transparent avec le politique! J’aimerais ça, des exemples concrets, parce que ça, c’est faire de la fumée!»

Il prend pour preuve notamment les nombreuses communications transmises aux directeurs et à l’ensemble des employés, par exemple les notes de service sur les chantiers de travail annoncés.

Sur l’accès des élus de l’opposition à l’ensemble de l’information, M. Benedetti a répondu que cette question relève plutôt du politique.

Quant à sa présumée intolérance aux références du passé, Guy Benedetti fait valoir que l’exercice demandé aux directions de créer un plan organisationnel, qui recense leurs forces et faiblesses, tient compte à la fois du présent et du passé.  

«Il n’y a pas de censure là-dessus, ajoute Daniel Mondor, mandataire spécial qui a accompagné les directions dans ce travail de plan organisationnel. On en parle à Guy [Benedetti] ou Jean [Bergeron directeur général adjoint], selon le cas. Le passé est inclus là-dedans.»

Sans répondre directement aux accusations sur une incapacité à établir un climat de confiance, M. Benedetti a dit observer, à son arrivée à la Ville, une certaine méfiance des employés «dû à l’ambiguïté des situations». 

Sur des perceptions

En juin 2023, plusieurs employés de la Direction des loisirs ont fait parvenir une lettre au directeur général adjoint Jean Bergeron, au directeur général Guy Benedetti puis à la directrice des ressources humaines Martine Alie, rapportant 70 manquements de l’équipe des travaux publics (TP), relevés en six semaines.

«C’était une catastrophe et un non-sens incroyable, rapporte un cadre. Tout le monde l’a signée de façon unilatérale.»

Parmi ces manquements, plusieurs se rapportaient à des agissements d’un cadre en particulier qui avaient déjà été dénoncés auprès du directeur général adjoint.

Les cadres ignorent si l’employé a été rencontré par la direction, mais chose certaine, il a obtenu une promotion. 

«On peut facilement parler de condescendance, d’intimidation, d’un manque de savoir-être, de manque de respect, de mensonge», énumère un cadre, avec exemples à l’appui, à propos de l’individu.

«Peu importe ce qu’on amène, tout est toléré», dit-il. 

«C’est rendu la risée, constate une cadre. C’est quoi, la pire affaire qui peut t’arriver? Tu peux être méchant, mauvais, très mauvais, et tu auras une promotion. Et j’exagère pas tant que ça.» 

La réponse du directeur général adjoint Jean Bergeron à la lettre a été de mener une vaste enquête avec la directrice des ressources humaines. 

Durant cette enquête, Mme Alie aurait rencontré des cadres, puis noté toutes les impressions que chacun relevait, rapportant à plusieurs personnes ensuite qu’un employé n’apprécie pas un autre, qu’il n’aimait pas sa personnalité. «Ce n’était que des affaires mesquines», relève une cadre.

«Tu es directrice des ressources humaines. Tu ne peux pas commencer à rentrer dans ces affaires de perception. Ce n’est pas comme ça qu’on règle un conflit», renchérit une ancienne employée. 

«On a toujours parlé de performance et de manque d’imputabilité, ajoute un autre cadre. Il [M. Bergeron] revient avec le climat de travail, mais il n’y a pas d’enjeu de climat de travail. Ils ne se basent que sur des ouï-dire. De notre côté, tout est écrit.»

Plusieurs ont déploré cette «enquête de perception». Une lettre réunissant une vingtaine de cadres a été acheminée aux mêmes membres de la direction, demandant des actions concrètes.

Dans cette lettre datée de septembre 2023 dont le Journal a obtenu copie, ils exigent «l’application systématique des lois, politiques, normes et codes d’éthique» de la part des Travaux publics (TP), la «responsabilisation et l’imputabilité des TP dans la réalisation de ses mandats» et «la prise en charge formelle de l’iniquité entre les deux services».

De l’aveu d’une ancienne employée, les conflits entre les TP et les loisirs ne sont pas nouveaux et sont même chose commune au sein des municipalités. «Mais il y a eu de l’inaction qui a engendré un mauvais climat, ce qui rend les choses plus difficiles dans les opérations», analyse-t-elle.

Depuis cette enquête, «la situation n’a fait que se détériorer, affectant le climat de travail que nous pouvons aujourd’hui qualifier de toxique», écrivent d’ailleurs les cadres dans la lettre. 

«Plusieurs employés cadres ont atteint un point de rupture tant l’impact est majeur sur leur santé physique et mentale», écrivent-ils.

Aujourd’hui, un cadre avoue observer une belle amélioration depuis l’arrivée d’un nouveau directeur aux travaux publics. «Le fait d'embaucher un nouveau directeur ne dégage pas les responsabilités du directeur général adjoint et des autres dirigeants», estime-t-il toutefois.

Vision globale

Le directeur général adjoint Jean Bergeron explique que dans le cadre de l’exercice d’élaboration des trois grands chantiers de la Ville, «on sentait que le climat de travail, les échanges et la façon de travailler n’étaient pas adéquate. On trouvait ça malsain, c’était un climat qui persistait. Il faut travailler et voir comment s’y attaquer, le regarder globalement.»

L’enquête de climat de travail s’est imposée comme moyen d’y parvenir. «On a élaboré un questionnaire, qui visait à avoir une perception et aller poser les questions à tous les cadres de direction et chefs de division pour avoir une position assez claire : quels sont les enjeux, le leadership est-il correct, et les solutions à mettre en place.»

Chaque service a été rencontré.

«L’idée n’est pas de dire : toi, tu bien fais ça, mais pas toi. Notre approche, c’est plutôt : c’est quoi les solutions, regardons en avant et on veut que tout le monde soit impliqué», illustre M. Bergeron.

Les directrices des Loisirs et des Travaux publics ont été invitées à rencontrer leurs équipes respectives et à proposer un plan d’action, puis à élaborer un plan conjoint. 

«C’est là qu’on a commencé à mettre des choses en place aux TP. On sentait que la Ville avait connu une forte croissance, il y a de plus en plus événements. On va vous donner du personnel», évoque M. Bergeron, avant d’énumérer quelques emplois qui ont été créés.

«On a changé les façon de travailler, il y a eu des démarches faites sur qui fait quoi, comment on doit s’organiser, et ça se continue», renchérit-il.

M. Bergeron dit avoir rencontré ensuite l’ensemble des services pour leur expliquer les attentes à leur égard «en termes de responsabilité, d’organisation du travail et surtout, de respect, insiste-il. On vient changer les choses, on veut les améliorer. Ça va déranger, mais ça doit être fait dans le respect.»

Du coaching et de la formation ont été offerts.  «On les a soutenus et on va continuer à le faire», confirme-t-il.

Quant aux manquements qui pourraient concerner un employé en particulier, M. Bergeron tente de brosser davantage un portrait d’ensemble. 

«J’avais des messages de part et d’autre. Ce n’était pas le problème d’une personne, il faut s’ouvrir les yeux. L’exercice visait à comprendre les problématiques et définir ce qu’on doit mettre en place, que les principaux concernés soient impliqués.»

«Ce n’est pas parce que quelqu’un fait des doléances qu’il a 100% raison et que l’autre a 100% tort, ajoute Guy Benedetti. C’est pour ça qu’on a fait une démarche des deux côtés.»

Cela dit, si un collègue est accusé d’un manque de respect, des rencontres ont lieu avec l’équipe de ressources humaines et le tout est pris très au sérieux, assure la Ville. 

Employés «épuisés» et manque de ressources

Tous les employés et cadres font état d’un haut taux de roulement et de nombreux congés de maladie, chez l’ensemble des employés mais aussi chez les cadres. 

«Le taux de roulement est extrêmement élevé. La moyenne des cadres, c’est moins de cinq ans, c’est triste», évoque une cadre. À la Ville depuis quelques années, elle remarque que des postes de cadres au sein de la direction où elle évolue ont été comblés par deux à trois personnes depuis son arrivée. 

Les employés qui ont quitté en congé de maladie ne sont pas toujours remplacés, et il n’est pas rare que certains doivent cumuler des responsabilités, rapportent des employés. 

«On a l’impression de courir un sprint, sur une distance de marathon», image un cadre. 

Selon certains cadres, un employé peut se retrouver avec des responsabilités pour lesquelles il n’a pas d’expertise. S’il y a enjeu de performance, on le lui reproche. «L’individu n’a jamais la chance d’être performant car il n’a pas les outils», se désole une cadre. 

«Les attentes sont de plus en plus élevées, la population a augmenté, et la main-d’œuvre ne suit pas, les équipements non plus, constate aussi une cadre d’une autre direction. Ça nous retarde terriblement.»

Si certains établissent une corrélation entre le départ de cadres et l’arrivée du nouveau directeur général, une cadre se fait plus nuancée. 

«On en a vécu, des vagues de départs. Changement de DG égal changement, comme pour les élus. Brossard est aussi la pouponnière de Longueuil, où les gens viennent se faire les dents. On a perdu des ingénieurs, des directeurs de belle catégorie…»

L’«inaction» pour réponse

Ceux qui témoignent au Journal déplorent que ces problèmes ont été maintes fois dénoncés à la haute direction, mais que les actions concrètes se font attendre.

«Ceux en maladie quittent parce qu’ils sont épuisés et que la Ville les a brisés, témoigne un cadre. Ça fait un an qu’on est en représentation et il ne se passe rien.»

Selon cette source, les cadres parviennent à démontrer à la haute direction, avec des données concrètes, qu’il manque de ressources, par exemple au sein d’un service. «Les RH, le directeur général adjoint sont au courant, mais rien ne s’est passé», soutient-il.

«On nous répond : «je suis désolé, on attend un plan organisationnel». Mais ça prend deux ans, ce plan», déplore-t-il.

«L’inaction, c’est de l’action. Ç’a amené un climat malsain et beaucoup de frustrations liées à ces non-livrables.»
-Un cadre

 

 

Suivre le politique

Selon plusieurs des employés et cadres rencontrés, la pression du politique pour mener des projets à terme explique en partie cet enjeu.

«On dit oui à tout, on livre projets par-dessus projets, sans avoir la structure derrière. Alors ça amène beaucoup d’épuisement», avance un cadre.

Le Centre multigénérationnel, que la mairesse s’est engagée à livrer d’ici la fin de son actuel mandat, en inquiète plusieurs. 

«Il ne faut pas le cacher, le complexe aquatique, on a encore du retard dans les ressources. On va construire un centre multigénérationnel qui va amener deux, trois fois plus de réservations et comme c’est là, il n’y aura pas plus d’employés», détaille un cadre.

Aperçu du futur Centre multigénérationnel. (Photo: Gracieuseté)

Il estime à cet égard que le directeur général ne remplit pas son rôle et agit plutôt comme un «attaché politique». «Il livre ce que le politique veut, mais en inadéquation avec ce que la Ville peut livrer.» 

«Ça va faire des dommages, mais ce n’est pas grave. On ne sent pas que l’humain est au cœur des préoccupations», interprète une autre cadre.

Cette tendance témoigne selon un cadre d’un «manque de leadership et de courage managérial». 

«Dans une Ville aussi grosse que Brossard, on peut juste suivre un leader et il manque de leadership en ce moment à Brossard. Il y a trois, quatre individus qui font qu’on n’est pas où on devrait être. Il n’y a pas d’adhésion. J’aimerais dire qu’on exagère, mais je ne suis pas capable.»

Trois grands chantiers

D’entrée de jeu, le directeur général prend la peine de décrire le contexte à son arrivée à l’été 2022 : il est le cinquième directeur général de la Ville en cinq ans, c’est la sortie de la pandémie, le poste de direction des finances est vacant, celui de direction des ressources humaines est fraichement comblé à l’interne après le départ précipité de la personne en poste.

Trois mois après son arrivée, il a dressé un ensemble de constats, qui démontrent qu’il est bien au fait des enjeux vécus à la Ville. Ceux-ci sont articulés principalement autour de trois axes, dont découleront trois grands chantiers.

«Bâtir le Brossard de demain» répondra au constat d’un grand besoin de planification du territoire, dans un contexte d’effervescence du marché immobilier.

«Servir Brossard» est le chantier pour améliorer les services à la communauté, à la suite d’un constat d’un manque de cohésion, d’une perception d’une mauvaise adéquation entre les attentes et moyens disponibles, et d’une faible reddition de compte des opérations.

Le chantier de «Réussir Brossard» s’attaque quant à lui aux enjeux en matière de gestion corporative : manque de cohérence et d’équité dans les politiques de ressources humaines, sentiment de méfiance et d’insécurité des employés, enjeux de conditions de travail et grande demande pour le manque de ressources, entre autres.

Il note aussi un taux d’absentéisme élevé et le besoin d’une meilleure gestion des absences. 

Un plan d’action est annoncé pour 2023.

À la suite d’un sondage organisationnel adressés aux employés, le directeur général a retenu trois axes d’interventions : l’organisation de travail (adéquation entre le mandat et les ressources), les conditions de travail et le développement organisationnel. 

«Et quand on a dit, la mairesse et moi, on vous revient avec un plan d’action; en juin 2023, c’est ce qu’on a fait. On ne s’est pas mis la tête dans le sable.» 

-le directeur général Guy Benedetti

En matière d’amélioration des conditions de travail, la Ville nomme entre autres les travaux entourant la Politique de rémunération des cadres. Elle est actuellement en négociation avec ses cols blancs et cols bleus, dont les conventions collectives sont échues. 

En matière d’organisation du travail, les directions ont aussi été appelées à se doter d’un plan organisationnel, qui définit la mission du service, son mandat, ses enjeux, ses orientations et ses besoins en effectifs, entre autres. Les directions sont accompagnées d’un mandataire spécial pour accomplir ce travail. 

«Les directeurs avaient l’impression que la Ville, c’est le dg et la mairesse, mais non. Chaque directeur doit gérer sa direction», décrit M. Benedetti. 

Enfin, depuis mars 2024, la Ville s’est dotée d’un service de développement organisationnel, qui représente les actions de l’employeur pour «créer et maintenir un environnement de travail reconnaissant, accomplissant et sécurisant», résume M. Benedetti.

Une rencontre de l’équipe de direction en décembre a permis d’élaborer les principales valeurs à privilégier dans l’organisation. Une autre rencontre et des ateliers ont été tenus, au terme desquels cinq valeurs ont été définies. 

«Les gens étaient favorables, ils ont pu s’exprimer et échanger. C’était très positif, souligne Marie-Ève Bernard, chef de service en développement organisationnel et des compétences. Je crois que les gens sont positifs, ils ont espoir de voir les choses arriver, et on fait juste commencer. C’est important que l’organisation dise ce qu’on va faire, le faire et dire ce qu’on a fait dans le passé. Et le volet participatif, c’est de cette façon qu’on y travaille.»

«Cet exercice n’est pas une fin en soi mais plutôt le début d’une nouvelle dynamique à la Ville de Brossard», renchérit le directeur général.

À la lumière de cette vaste démonstration, il se défend donc d’avoir été inactif face aux problèmes soulevés par les employés. «Depuis deux ans, la problématique a été identifiée et un plan d’action est en œuvre, note-t-il. Un tel projet exige patience et détermination. On en ressent déjà les effets positifs.»

«Je ne veux pas donner l’impression que j’ai les lunettes roses, ajoute-t-il. C’est un pas en avant, on met des fondations.»

Dire «oui, mais»

Clarifier les rôles de chacun, à commencer par celui de directeur général, notamment en ce qui a trait à ses responsabilités à l’égard du conseil municipal, était important aux yeux de M. Benedetti.

Celui-ci agit comme interface entre le politique et l’administratif et son défi est de réussir un lien efficace entre les deux, avance-t-il.

Il relate qu’à son arrivée, la mairesse lui a rapidement exposé son souhait de voir naître le centre multigénérationnel. «J’ai dit ok, je comprends. On a développé une approche clé en main, légale, en trouvant le moyen de concilier les objectifs respectifs.»

«Je dis pas non, je dis «oui, mais», poursuit-il. Et «mais», ce sont les contraintes administratives. C’est mon rôle et je le fais aussi avec les directions. On ne peut pas dire non à un conseil. Il faut amener à concilier les perceptions sur un projet commun.»

Quitter ?

Deux cadres soulignent que devant l’ensemble des problèmes qui affectent les employés dans leur travail, menant à des surcharges, et devant tous les enjeux vécus avec la direction, ils pourraient faire comme d’autres et quitter. «Mais ceux qui sont là veulent s’investir pour Brossard», estime l’un d’eux.

«Notre but n’est pas de quitter, on l’aurait fait bien avant. Je veux simplement que les choses se placent, que ce soit un milieu de travail sain pour tout le monde, partage une autre. Il faut régler ce problème une fois pour toutes.»